击穿：怎样说服一个人

我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》训练沟通。

这一讲我们来学习，怎样说服一个人。

在职场上，我们争取预算、推行方案、调整指标、销售产品，几乎每 天都需要说服别人。为了说服别人，有时候苦口婆心，有时候死缠烂 打。总之，这事儿，不容易

那应该怎么做，才算是一个正确的说服呢？

我先来排除一个干扰选项。很多人容易把说服当成是巧言令色。如果 对方并不真的想干，你用花言巧语迷惑了他，他头脑一热给干了，这 叫说服吗？

这不叫说服，叫忽悠。我特别反对忽悠。因为，你即使当场忽悠成功 了，他回去一想“不是这么回事”。原本同意的事儿，反悔了，还从此 提防你说的话。这样的话，你的损失更大。

那什么是说服呢？不是我拿着一个方案，摁着头让他接受。而是让他 觉得，我俩是一伙的。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是让 他同意了我做，或者和他一起做而已。这件事他不仅情绪上同意，理 性上也同意，这才叫成功的说服。

来，我给你分解一下说服的要领——

说服 = 自己说话有分量+击穿对方心理阈值。

说话有分量

花开两朵，各表一枝。我们先来说一说，怎样让自己说话有分量？

什么叫说话有分量？因为你是老板，你地位比我高，所以你说话有分 量，这不叫说服。咱俩地位相同，甚至我是下属，我还能说话有分量， 这才叫说服。那怎么让自己说话有分量呢？

简单来说，就是强准备。用超强准备所形成的心理和信息的优势，来 碾压对方。

比如，大家都觉得“向上沟通”特别难，为什么？因为老板不仅仅是地 位比你高，更重要的是，他掌握的信息比你多。所以，你说话没分量。 那怎么解决呢？就是一针捅破天。

领导大局在握是没错，但这也意味着，他在具体事务上，了解得不会 特别深。你可以抓住这个缝隙，把准备工作搞得特别透，给他一个无 法拒绝的方案。我们看一个练习：

练习 1：你想说服老板增加活动预算。可以做哪些准备？

A 研究公司的年度计划 B 收集最佳实践 C 制定预算使用方案，承诺关键成果

A 研究公司的年度计划。对不对？是对的。前面讲过，说服不是向对 方推销你的目标，而是把你的目标变成他目标的一部分。所以，跟老 板沟通的时候，你一定要展现出，你理解他想要什么。比如，开头可 以是这样的：“我认真学习了您在年会上的讲话。我觉得那个项目的 目标很重要。为了实现这件事，我有些想法，想来跟你说说。”只要 你的方案合理，老板的反应是啥？肯定是“好啊，干吧！”

B 收集最佳实践。对不对？是对的。“最佳实践”是商学院常用的一个 词，讲的是在某个事情上那些最成功、最典型、最有可复制性的案例。 你要说服别人，就要提供最佳实践，证明这件事不是自己瞎想的，是 经过了我的大量研究，才给出的实践方案。

最佳实践通常有这么几种来源：

第一，别人是咋干的，他们干成了吗？这一些成功的经验是非常宝贵 的。

第二，来自一线的炮火。简单来说，就是用户已经产生的一些行为和 趋势，但在公司内还没有引起足够的重视。这类信息对越高层的领导 越有说服力。

第三，最小化实验。我为此已经投入了许多的时间和资源，甚至做了 试点，我可以带着实验结果说话。请注意，提供最佳实践的过程，不 能变成一个你秀肌肉的过程，不能让对方觉得你在羞辱他。所以，你 的表达方式一定要就事论事，不能太有信息优越感。

C 制定行动方案，承诺关键成果。对不对？也是对的。你想让老板直 接拍一笔预算很难，但让老板支持你做一个具体的动作，其实非常容 易。你可以和老板这么说：“根据我们以往的经验，要达到您想要的 效果，只做线上宣发是不够的，必须加上线下。我们想请主创团队跑 十座城市，再拍三条视频，投放到这些渠道。您看可不可以？”其实， 这里的每一个动作，背后其实都是钱。但是，有了具体动作，老板决 策起来，就变得非常容易了。

做到了这三点准备，你即使不算一言九鼎，在别人心目中，也肯定是 一个值得重视的沟通对象了。

击穿心理阈值

来，咱们进入说服公式的后半部分：击穿心理阈值。

那什么叫击穿心理阈值？其实，说服不是在一个瞬间完成的。它是一 个沟通流，对方从接收信息到转变观念需要一个过程。所以，你不仅 要重视说服的力度，还要把时间这个维度给考虑进来。小火慢慢炖， 火到猪头烂。

这个道理特别简单。当一个陌生的信息拍到面前，人的本能反应都是 防御、拒绝。所以，想要说服别人，就要先让对方熟悉这个信息。那 具体怎么做呢？

击穿心理阈值的办法有两种：吹风和慢熬。

吹风是什么意思？就是在正式说服以前，通过各种非正式的方式，给 对方发射信号。说服不是一个图穷匕首见的过程。你平时憋着不说， 开会的时候拿出个大计划，那就得吓人一跟头。通过非正式的小通知， 让别人提前知道一些信息，这就叫吹风。越是大事，越要慢慢吹风。

练习 2：我负责公司的机构改革。这次改革动静很大，对每个人都有 影响。应该怎么宣布这个消息？

A 召集全体员工，开一次动员大会。 B 先找个人调研，再请专家讲课。然后，拿出一个部门试点。最后， 宣布公司要搞改革。

答案是 B。这就是一个标准的吹风的过程。等这项改革，大家都知道 了，甚至或多或少都参与进去了，推行起来就比较容易。

练习 3：你要提请总经理办公室通过一个方案。但是，研发部老张对 此利益攸关，可能会有不同意见。请问你应该怎么办？

A 强化会议的郑重感。在这种正式的氛围下，赌老张会顾全大局，通 过提案。 B 提前和老张打招呼，摸清楚他的想法，再上会。

答案是 B。老张如果反对我的提案，他绝不会因为这个会议很正式， 就改变立场。他只会更加正式地反对你，而这种反对是无法挽回的。

所以，你一定要在会前吹风。不仅对他一个人吹风，你还要对所有对 他可能有影响的人吹风。你要把中间派争取成赞成派，把赞成派变成 配合派。吹风工作做得越充分，你在最后时刻的说服力就越强。

请注意，这里面的技巧，不是让老张同意你的方案，这个很难，而是 要让老张充分发表意见，把他的意见融入到你的方案里。到了开会的 时候，你要提及对方的贡献。到时候你就说：“这个事儿，是我们市 场部负责的，但是研发部给出了特别重要的建议。” 你都这样说了， 那老张还会反对你吗？不可能的，他是不会反对他自己的

如果你觉得自己不善言辞，那怎么吹风呢？你可以提前把方案发给对 方，让对方看一眼，再做面对面沟通。所有你觉得当面说不明白的， 都可以放文字里。而且成文的过程，可以强迫你做更深的准备。

吹风是在事前积累力量、击穿对方的心理阈值。那如果还是没有说服呢？

我先来告诉你，对方没有被说服的一个信号，就是找借口。当你听到 对方说：“行行行。方案放这里，我马上开一个会，回来聊。”或者： “我没啥意见，但是要征求王总的意见才行。”这样的话，就意味着对 方没有被你说服，只是他不想当面拒绝你而已。

很多人都会以为，对方没说不行，就是行了。这可大错特错了，在说 服这件事上，是对方没说行，就是不行。

那对方没说行的时候，我是不是就歇了？

还记得吗？我们是要玩无限游戏的。今天不成，明天继续去说服他。 当场没有说服对方，我可以继续优化，把方案做得更好，直到我的方 案被接受。

这里面的窍门，叫做“慢熬”，熬就是不放弃。但请注意，熬不是一直 强调“我要，我要，我还要”。你不仅不会说服他，你会被他拉黑的。

熬的正确方式是：挖掘。不要给他回避的机会，要立即请教下：“这 个方案，您觉得我应该怎么改善。我这样调一下行吗？我把这个先决 条件解决了行吗？”只要我不断挖掘，就能挖掘出他真正不同意的原 因是什么，那这个人，迟早会被我“熬”同意了。

练习 4：你主办了一个活动，想邀请罗胖参加。但是，罗胖告诉你， 他只参加得到自己的活动，而这个活动跟得到业务无关。请问你怎么 说服他？

A 我们做点啥，能让您觉得这是得到自己的活动？ B 这是我们一个特别重要的活动，会配备 S 级的宣发资源。不知道， 得到可以怎样把这个资源用起来

其实两个回复都对。你只要这么问，罗胖就不会当场拒绝你，他会给 你指一条路。比如，“我看到有 10 位诺奖得主参会，他们能不能接受 《邵恒头条》的采访，生产一个得到的独家内容？”或者“得到正在推 企业服务，你们能成为我们企业服务的案例吗？我为客户站台肯定没 问题”。只要他给出了一个条件，那就证明，你们的沟通没有关闭， 你就还有说服他的可能性。

总结

这一讲说的是，怎样说服一个人。我希望你能掌握这些能力：

第一，通过强准备，让自己不再人微言轻； 第二，通过吹风、慢熬，逐渐击穿对方的心理阈值。 第三，我还想提醒你，擅长说服的人，靠的不是花言巧语，而是不断 地调整可变条件，来创造一个新局面。

还记得我们前面讲的沟通三大通用能力吗？说服力，其实就完美地融 合了这三种能力：

目标感，实现说服，靠的是不断围绕目标给方案； 开放性，我可以不断把你的方案放进来； 建设性，给你新的方案，导向行动。

【one more thing】

再告诉你一个说服力的终极武器，就是可视化。

比如，你如果想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压的 问题。第一种说服方式，是给他看一张 Excel 表，密密麻麻的各种数 字。还有一种方式，你就直接在仓库拍一张照片。在画面里，旁边 10 米高全是库存书，这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力 得多。

我从得到大学学员陈光健的身上，还学到了一招。他想挖一位高管， 总是挖不来。最后，他想到了一个办法。他把自己的办公室给腾了出 来，这间办公室正对着黄浦江，视野开阔，非常漂亮。

有一天，他就把那个人请到他的公司里，一路参观，参观的最后一站 就是这个办公室。对方问他：“这地方寸土寸金地的，怎么空了一间？”

他说：“这原来是我的办公室。从今天开始，就是你的办公室了。来， 钥匙给你。你什么时候来，什么时候就能用这个办公室了。 ”于是， 这位高管就被挖来了。

你说，陈光健打动对方的原因是什么？首先当然，期权和工资得给到 位。但这些条件，都不如这间办公室带来的冲击要大。可视化的作用 是什么？是把对方卷入一个具体的讨论当中。他在纸上拒绝你很容易， 但是，他要从面朝黄浦江的办公室抽离出来，就很难了。当他站到这 个风景极佳的办公室里，想象在里面工作的感觉，就很难拒绝你的请 求了。你看，说服的条件没变，只是增加一个可视化的工具。这说服 力，是不是强了很多呢？