结界：怎样辅导一个人>

你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》，继续训练沟通。

这一讲我们讲怎么辅导一个人。辅导这个词包含很多层意思，比如培 训带人、传授手艺、纠正动作等等。

很多人都有一个误区，就是辅导人这件事啊，不划算，全靠觉悟撑着。 不是有句话吗？“教会徒弟，饿死师傅。”职场上，我只要证明自己能 干就行了，辅导别人又累又麻烦，有工夫跟他废话还不如自己干。

但这只是员工视角。换一下，老板怎么看这个问题呢？在老板眼里， 辅导人，既是考察能力，也是考察人品。你再能干，但是如果你手里 的活非你不可，别人接不过去，老板会觉得，你要么潜力有问题，要 么人品有问题。留下这么个印象，你还怎么升职呢？所以，辅导人的 能力相当于是晋升的前道工序，绕不过去的。

教行动方法，不教价值观

当然，我这说的是一般人的情况。我知道，你都来到这个训练营了， 你不会连这个认知也没有。让你困惑的可能是另外一件事，那就是： 辅导别人，特别容易出力不讨好。

只要你开始带团队，哪怕你手下只有一个人，肯定会有这样的困惑：

“我明明是在教你做事，为你好啊，为什么你不高兴呢？” “我明明是在教你沟通，为你好啊，为什么你躲着我？” “我明明是在教你这个效率更高的方法，为你好啊，为什么教了几次 都学不会？”

来，说句在外面不会说的话，话听起来很难听。请注意了，职场上， 有一个准则，那就是：辅导他人，不能教价值观念，只能教行动方法。

为什么这么说呢？很多人辅导别人的时候，说着说着就开始：“你应 该怎样做人”“你应该怎样对待工作”“你应该有什么样的人生观”，还有 那句最讨人厌的话就是“我年轻的时候怎样怎样”，这些都叫试图在教 价值观念。你这么说，肯定是出于好意。但是，你可能忽略了，教价 值观念有两个问题：

第一，无法透明。你并不知道对方真实的想法。你在这大谈人生经验， 对方可能压根就不认同，还“你年轻的时候”，他根本就不想成为你好 吗？他没准连今天的你都不服。你说，你所有的话是不是都起了反作 用。这一点，在辅导刚入职的年轻下属的时候特别容易发生。这种情 况一旦发生，会让人特别伤心，但本质上，还是应该从咱们自己身上 找问题。

第二个问题，无法度量。你在这说半天，到底教没教会，你根本不知 道。他点头如捣蒜，就算沟通到位了吗？不知道。下次遇到这个问题， 他还这样，你就会很愤怒：我不是教过你吗？几个回合下来，你们之 间的关系，就会朝着恶性的方向发展。

所以，这一讲我们讲辅导，重点是怎么通过良好的沟通，教对方行动 方法、教他怎么做。这是可以度量的，会就是会，不会就是不会。

当然，我们说不教价值观念，不是说这不重要。而是说，辅导别人， 不能停留在理念的沟通上，理念要落地，价值观念也要翻译成行动方 法，才有可能辅导成功。

我给你举个例子你就明白了。比如，在每个学校里，每个老校长，每 个教导主任，都会去辅导年轻的老师，一般会说：“老师，从事我们 这个职业，要重视学生啊，要重视教学的过程和质量啊。”这一点都 没毛病，但是，这就叫强调价值观念。道理都对，但是落实到辅导环 节，其实是没法辅导的。原因呢，就是我前面提到的那些。

在这里，我要给大家看一个案例。看完你就会明白，什么是把价值观 念翻译成行动方法。这是我从北京十一学校学来的诸多工作方法之一。

这是十一学校给到所有老师的一个工作标准，一个行动方法。非常小 的一件事，叫“如何利用黑板”。

我们上过学的都知道，老师教学的时候要写板书。你当然可以给老师 说“你要重视教学质量啊”，老师说“好的，重视”，然后你俩的沟通就 结束了。但是你也可以给老师这么说：“来，关于如何利用黑板，是 提高我们教学质量的重要一环，你要这么做。”

检查板书字号大小。确定坐在最后一排的学生能看得清楚。 利用上半部分。只有确定后排的学生不会被前排的同学挡住时，才使 用黑板的下半部分。 列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上，这样，你对这些问题做 出回答时，学生仍然能够看到问题。 在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课。 尽量在课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内容纲 要有个大致了解。 将学生的话写在黑板上。 让学生有机会在黑板上写字。 慎用黑板擦。在擦去学生所说或所写的观点之前，应进一步强调这些 观点的价值。

你看，就这么几条，把重视教学质量这样一个观念，就翻译出了一套 行动方法。而这些行动方法都能落地，都能透明化地去检查。对于年 轻老师来说，咱们辅导一次，就能用很久。

辅导 = 植入目标 + 发现盲区

关于辅导，我还总结出了一个沟通公式，我们来看一下。辅导拢共分 两步：第一，植入目标；第二，发现盲区。

我们分别来看。

第一步：植入目标

什么叫植入目标？这个模块叫“给人力量的沟通”，植入目标就是给对 方一个正向的拉力，给他听你说话的动力，这是启动辅导的前提。

我们来看两句话：

你不对，我来教你。

你可以更好，所以，我来教你。

这两句话，哪句话更容易被对方听进去一些？肯定是后面这句吧？

简单来说，就是我得给你植入一个目标，告诉你，来，往这儿来，这 儿更好。然后你也觉得，我配得上这个更好，我也想更好。我们是往 同一个方向走的，我才能开始教你。否则，咱俩就是针锋相对的关系。 我觉得你干得不好，那是我的问题。在你的感受里，我就是那个给你 挑毛病、制造困难的人，而不是帮助你成长的人。

那怎么给对方植入目标呢？你可以和他谈职业规划，谈你对他的期待， 谈公司的大盘子。总之，是给他一个，他想要的东西。

举个例子，组长和组员闹矛盾了，你作为部门领导，怎么教他？两种 办法：

第一种，你说：“你这么批评人不对。正确做法应该这样这样。”

第二种，你说：“你现在带 5 个人的团队，这么干还行。将来带 30 人 的团队，肯定得换个方法。你要是想进步，想带大团队，批评人也是 有讲究的。”

你看，后面这种说法是不是要好得多？因为这种说法表明咱俩是一伙 的，我就咋说咋对。但如果是“你错了，我对的，我教你”，咱俩就开 始对立了。

再举一个例子。假设你带了一个实习生，你要指点指点他，可以怎么 开场？你可以这么说：

“我看得出来，你希望在这届实习生里冒尖，我也希望你是这届实习 生里最好的。在这一点上，咱俩的目标是一致的。为了这个目标，你看，咱们是不是可以在这些事情上改进改进。”

这就叫先植入目标，再启动辅导。而且这里面也用到了我们之前讲过 的技巧，把全部的“你”和“我”，都翻译成“我们”。当我们是共同体的 时候，辅导是自然发生的。

下面我们来两组练习。

练习 1：你的团队里，有人开会的时候一言不发，不符合公司积极献 言建策的文化。作为他的领导，你怎么和他说？

A “我们公司不允许这样，这样做很减分。开会要发言，要做笔记。 ”

B “你刚进这家公司，试用期是五个月。五个月试用期结束，顺利的 话，你可以做那摊事。如果要负责那摊事，今天我们聊一聊怎么胜任 这个岗位。我想教你几个点，会特别加分。”

请问，哪种方式是一个更好的辅导沟通呢？

你看，A 教的是行动，这一点是对的。但是，这个说法有什么问题？ 攻击性特别强。你本来是好心提醒，对方却误会你在打压他。

B 是正确的沟通方法。因为这不仅仅给了行动的办法，而且还使用了 正确的沟通辅导的方式。请注意：辅导不是责备，是要以教会他为目标，让他五个月之后变得更好。 先植入一个目标，才能启动辅导， 因为对方才有动力。所以，请记住这一点：植入目标，是为了给他动力。

好，我们再来做一个练习。请看题：

练习2：你带着新来的同事一起请客户吃饭，结果发现同事不懂商务 礼仪，一屁股坐到了主位上，影响公司形象。作为老员工，你应该怎 么办？

A 当场纠正他：“你起来，你不能坐那，那是主位，请客户坐那。” B 回来告诉人力资源：“这个人不行啊，你们新员工培训怎么做的？ 重新给他安排上！” C 先调整座位，回公司以后，单独跟同事谈一次话：“你做销售工作， 一定特别希望跟客户建立信任关系。我的经验，信任的基础其实是尊 重。像今天这个场合，门正对的位置是主位。主位让给客户，就是在 表达尊重。”

当然你肯定知道了，正确的是最后这个，对吧？既照顾了客户的感受， 又纠正了同事的行为。而且，你在辅导之前，先植入了一个正向的目 标：“你做销售工作，你肯定如何如何”，这就是一个好的沟通基础。

第二步：发现盲区

植入目标是辅导沟通的第一步，接着我们来看看第二步，发现盲区。

发现盲区是什么意思？当你在职场上，看到一个不好的行为的时候， 应该先默认为对方是不懂、不会，而不是意愿和态度出了问题。

比如说：

他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲过怎么完成服务的闭环。 他不是故意拖延，而是没有人跟他讲怎么做时间管理。 他不是没用心准备，他只是没掌握写提案的方法。

你看，把问题归结为不懂、不会，这是你对别人最善意的揣测。如果 你带着这种善意出发，你就会把注意力聚焦到他的能力盲区上。而不 需要分心去猜，去搞心理战术，去揣测对方是不是有什么想法、有什 么阴谋？真没有，相信我，90%的人都没这么复杂， 是你把问题想 复杂了。

好，我们知道对方有盲区，那怎么找到这个盲区？

这里我就要提醒你了，那个真的导致他不会的原因，100%不是你理 解的原因。就我的经验来说，如果最后你真的能定位出来那个原因， 都会让你觉得很诡异。所以，咱们不能拍脑袋，主观臆断。你还记得 乔哈里窗吗？把它调用出来，通过不断地沟通和探询，去发现对方真 正的盲区。

比如，同样是绩效评价交得晚的情况，有人可能是不重视，认为这件 事根本不重要。还有的人因为指挥不动团队，他没法给下属打分。

同样是忘了给客户发邮件，有人是没意识到这是他的责任，有人是业 务能力不强，有人仅仅是不知道写作这种文件的方法，或者不知道怎 么和客户沟通。

你看，产生了一个失误，但背后的原因是完全不一样的。你得先定位 原因，才能去辅导他。

我们还是做两组练习。

练习 3：假设，你现在是一位保险业务经理，团队里来了一个新人， 大学刚毕业，你怎么辅导他？

A 送得到课程给他，让他学习。 B 手把手、一步步带着他做，毫无保留地传授经验。 C 陪着他做一次客户拜访，记录下整个过程，针对他的问题做一次反馈。

如果你选择了 A，愿意把得到课程推荐给他，我当然是非常高兴的。 但是，这道题的正确答案不是 A，而是 C。我们都知道，年轻人都是 很心高气傲的，你上来就给他做辅导，一点用都没有。你要让他先意 识到自己的问题，这是辅导的起点，而不是让他觉得说，“我领导又 觉得我不行，又要教育我”。这样的辅导，效果当然很不好。所以你 要去观察他的工作，然后发现他的盲区。

再来看一个小练习。

练习 4：你的一个下属说，他工作压力特别大，要崩溃了。这个时候 你肯定要给他做个辅导，帮他减压。请问，以下沟通方式哪个是适合 的？

A 推荐他做冥想练习，放松减压。 B 跟他喝酒，和他一起说公司的坏话。 C 请他给你讲一遍每天的工作安排，帮他分析定位问题。

哪个是对的呢？

A 看起来很像对的，但那叫关心，不叫辅导。

B 特别不职业，永远不应该发生。在职场里面，你绝对不应该跟你的 同事去发泄，去说公司的坏话。因为所有的这些话，一定是会传出去 的，对你的职业生涯可能是毁灭性的打击。所以千万要管住自己的嘴。

C 通过问的方式，你先给我讲一遍你的工作流程和时间分配。听你说 完，我就知道你是哪个环节出了问题。接下来，我来帮你解决你的燃 眉之急。这和“我提意见，你落实”的动力是完全不一样的。这才叫辅 导。

总结

好，总结一下这一讲的内容。这一讲讲的是怎样辅导一个人。辅导的 能力，是职场获得晋升的前提。

首先，我们澄清了一个误区，辅导教的是行动方法，不是价值观念。

第二，我们给了一个公式，辅导分两步：植入目标，发现盲区。只要 把这两步做了，你才能为你的辅导工作，营造一个好的沟通关系。

所以下一次，当你准备要去辅导别人的时候，一定要先问自己：

我有没有准备好给他植入的那个目标，我准备怎么表达这个目标呢？ 我有没有充分地先让他来表达，以便于我发现他的盲区呢？

【one more thing】

买一送一，再给你一个小妙招。

有一个词叫“结界”，就是在魔法世界里，魔法师可以用魔法创造出一 个特殊的小空间，跟外界暂时地隔绝开来。辅导这个动作的关键，就 是要为沟通创造一个小结界。你不能边干事、边辅导。为什么呢？

因为做事的目标是效率，对方是新人，你有经验，肯定是你干效率最 高；而辅导的时候，你的目标是对方得学会。这两个目标，不完全一 样。

所以我们经常看到，有人在工作现场给人辅导的时候，说着说着就不 耐烦了，很容易变成“你起开，我来干”。这样的辅导就是失败的，你 自己特生气，那么着急的事赶着，我怎么教你也教不会。对方也会觉 得很受伤害，觉得你这是对他职场霸凌。

正确的做法是设置一个结界。你可以这么说：

来，今天工作完成之后，我们要专门花点时间，做个复盘。

这是一个时间的结界。或者你也可以这么说：

来，咱们到会议室里，把这个问题单独讨论一下。

那如果你说，在做事情当中，这个工作太忙，我实在是脱不开手，能 不能在现场辅导他呢？当然能。但是你一定至少要垫上这么一句话：

来，你现在先把手头的事情放下，咱们不差这 5 分钟。我来跟你说说， 怎么把你现在做事的方式，优化一下。

哪怕就是这么一个声明，也算是打了一个隔断，营造了一个小的结界。 这样一来，做事的目标和辅导的目标分开了，辅导的效果也会更加深 入。这就是做辅导的一个小技巧，叫做打造一个结界。

今天这讲到这儿就结束了，快去写作业吧。去检验一下，你是否真正 掌握了辅导的技巧。